[Artigo publicado na edição 47 da newsletter Marketing Antigenérico]
Boa parte dos desentendimentos vêm de assimetrias entre os graus de importância que damos às coisas. Enquanto eu considero isso mais importante do que aquilo, você colocaria aquilo acima de tudo o mais. Então, discordaríamos.
Mas há situações mais escorregadias. Aquelas em que damos igual importância às mesmas coisas, mas discordamos, completamente ou em parte, sobre o que elas significam.
É aqui que marketing e finanças se colocam em lados opostos.
Dois pesos, duas medidas
Em um artigo para a Marketing Week, Jonathan Knowles esclarece que marketing e finanças compartilham a visão de que valor é a pedra angular dos negócios.
Ambos dão a mesma importância a VALOR, mas divergem sobre o que seria esse valor. Não seria mais uma diferença de grau, mas uma diferença de tipo.
Por um lado, tivemos Peter Drucker, nos anos 50, dizendo que “o propósito de um negócio é criar um consumidor”. E Regis McKenna, nos 90, indo ainda mais longe com a visão de que “tudo é marketing”. Aqui o marketing, dotado da tecnologia, se aproximaria do cliente como nunca antes. Poderia ampliar seu conhecimento sobre o cliente e suas necessidades, testar ideias, anúncios, obter feedback em tempo real e, finalmente, se colocar no centro da organização como o grande integrador.
É o valor pendendo para o lado do cliente.
Na outra ponta da balança, temos as finanças, e um dos seus teóricos mais reproduzidos, Milton Friedman, defendendo, em 1970, que “a responsabilidade social do negócio é ampliar seus lucros“.
Então, temos o valor pendendo para o outro lado.
E agora?
Equilíbrio dinâmico
Quando essas duas visões formam uma equação equilibrada, o negócio tende a prosperar. Mas qualquer desequilíbrio que dure demais é danoso.
Não há forma mais rápido para aumentar os lucros do que reduzir as despesas. Há momentos em que a organização enfrenta crises pela perda de um cliente importante, ou recebe multas contratuais ou, ainda, sofre com as reviravoltas no mercado. O prato da balança financeira fica pesado demais aí, e será preciso restaurar o equilíbrio cortando custos.
Mas também podemos aumentar os lucros aumentando a receita. Então, haverá situações em que é preciso investir pesado em marketing para atrair clientes e talentos. Por vezes, até mesmo sacrificando os lucros no curto prazo para construir uma base capaz de sustentar esse crescimento. Agora, é o prato do marketing que está mais pesado.
A balança se equilibra quando valor para o acionista e valor para o cliente estão alinhados. Para ilustrar esse tipo de equilíbrio, a imagem da balança talvez já não sirva, pois supõe um equilíbrio estático. Mas aqui estamos falando de algo diferente.
É como um surfista que, para manter-se equilibrado, precisa firmar-se à base da prancha e acompanhar com seu corpo o movimento da onda. É um equilíbrio dinâmico, em que o sistema organizacional, complexo e adaptativo, se mantém em movimento equilibrado. Há uma complementariedade antagônica, como diria Edgar Morin.
Mas mesmo um equilíbrio dinâmico tem limites. Uma empresa não pode passar tempo demais cortando custos, muito menos operando no prejuízo por um período muito longo.
Se esse desequilíbrio perdura, a coisa desanda.
Algumas situações ilustram esse desequilíbrio entre o marketing e financeiro:
- Quando os sistemas dessas áreas não se comunicam, e clientes são cobrados ou têm seus serviços cancelados indevidamente, prejudicando a reputação da empresa.
- Quando a maior parte do orçamento de marketing é jogada para performance na tentativa de gerar resultados rápidos, mas deixam o branding no escuro e prejudicam o longo prazo.
- Quando, na prática, a ânsia por acelerar a venda mina a capacidade de construção de relacionamentos.
- Quando a eficiência de vendas é medida em número de propostas enviadas, e não no fit dessas propostas às necessidades do cliente.
Ou, em casos mais graves:
- Quando a empresa camufla resultados em seus relatórios financeiros, manipulando e enganando investidores. É o que ocorreu com a Enron nos E.U.A., e com as Americanas por aqui. No final, a reputação construída por anos é arruinada em poucos dias.
- Quando, mesmo sem obter lucros, a empresa dobra a aposta no marketing. Sustentando perdas por tempo demais, aposta que se tornará “grande demais para quebrar”. Poderíamos citar como exemplo o que aconteceu com a WeWork, ou mesmo com a saudosa Varig.
O diálogo entre duas ideias de valor complementares
Parte da divergência entre essas duas ideias de valor vem de diferenças simples, mas significativas. Enquanto as despesas são facilmente redutíveis a um número e muito mais controláveis, o outro lado da equação — a receita — é muito menos previsível. E, embora seja quantificável, os fatores que levam o cliente a abrir a carteira são muito mais subjetivos.
Como dizia a propaganda da Mastercard: tem coisas que o dinheiro não compra.
Mas o marketing precisa mostrar que também entende de negócios. E precisa falar a linguagem do negócio. Afinal, é seu papel aumentar a receita. Se você gasta mais tempo junto ao financeiro explicando o que é um lead qualificado do que discutindo a política de preços ou o seu CLTV (Customer-lifetime Value), tá na hora de elevar o sarrafo da discussão.
A preocupação do financeiro é legítima: garantir o fluxo de caixa e a sobrevivência do negócio, eventualmente investindo aqui e ali com parte do lucro obtido, e entregar a outra parte aos acionistas, donos do negócio.
Tão legítima quanto ela é o propósito do marketing, de criar um cliente, sem o qual não haverá receita de onde tirar o lucro. Para isso, o marketing entrega experiências de consumo, construindo uma história junto a esses clientes.
O valor dessas histórias é único. Mas não sejamos ingênuos… Um concorrente capaz de entregar um produto ou serviço melhor com um esforço menor (ou até mesmo mais barato) terá a capacidade de conquistar parte da carteira desse cliente. E, no final, isso vai se refletir em perda de lucratividade.
Como o diálogo entre marketing e finanças pode evitar isso?
Esse diálogo passa por reconhecer o que a organização entrega de melhor. Só quem pode dizer isso é o cliente, e cabe ao marketing fazer essa ponte. A partir daí, é preciso reconhecer quais capacidades organizacionais estão envolvidas na entrega dessa proposta de valor. Aquelas que atendem com alto grau de satisfação às principais necessidades dos clientes revelam os diferenciais da empresa.
Mudanças para aumentar a eficiência serão sempre bem-vindas, desde que levem em conta a propensão de continuar entregando o valor prometido. Ou seja: mantendo, ou até ampliando essas capacidades.
Porque um declínio na percepção de valor abala a confiança na marca. E com a confiança na marca abalada, sofrem as vendas. E também sofrerá o caixa.
E haja história da carochinha pra justificar lay-offs e rebranding depois
