Nenhum cliente irá perguntar a você qual é a proposta de valor da sua empresa. E se você perguntar aos diretores executivos de uma organização qual é a proposta de valor dela, é provável que ouça respostas diferentes de cada um. Mas isso não diminui a importância desse elemento-base de uma estratégia de marketing. Aliás, muito pelo contrário: essa variedade de percepções torna necessária a estruturação lógica de algo que, inevitavelmente, assume características difíceis de sintetizar.
A proposição de valor consiste em todo o conjunto de benefícios e promessas da empresa.
Philip Kotler[1]
Mas o que é proposta de valor?
A proposta de valor – ou proposição de valor – é, como o nome já diz, o valor que a sua empresa oferta a um determinado segmento de clientes. Ela começa a ser percebida já nos primeiros contatos de um potencial cliente com a marca, e será alimentada por todas as interações ao longo da jornada de compra. Uma proposta de valor bem elaborada encontrará clientes dispostos a pagar pelos seus produtos e serviços.
Os elementos de comunicação do seu website, a estrutura de linguagem dos seus e-mails, a gravação da URA, as mensagens enviadas pelo LinkedIn, as notícias na mídia: toda a comunicação que a sua empresa despeja no mercado, voluntária ou involuntariamente, induz na sua audiência uma percepção a respeito da proposta de valor da marca. Mas é quando o cliente mais se aproxima de uma decisão de compra que essa percepção deverá estar mais clara.
Seja sob qualquer formato, a proposta de valor tem uma função primordial: dar ao cliente os elementos necessários para uma decisão de compra acertada.
Segundo Kotler, a proposição de valor deve ser “a resposta persuasiva à pergunta ‘Por que eu deveria comprar de você?’, feita por um comprador.”[2]
Parece simples, mas está longe disso. Entender por que um cliente compra de você é muito mais difícil do que parece pois, não raro, nem mesmo ele tem essa resposta pronta.
Mas espero que você não se intimide com essa dificuldade. Tentarei expor aqui as considerações e caminhos que costumamos seguir, na WAAH!, para ajudar nossos clientes a definir as propostas de valor das suas organizações em mercados business-to-business (B2B).
Como criar uma proposta de valor: os dois lados da equação
Generalizando, a proposta de valor pode ser percebida na interseção entre os desafios de um determinado grupo de pessoas (vamos chamar de Cliente) e as capacidades e escolhas de uma empresa (Fornecedor) em criar e entregar soluções que ajudem o primeiro grupo a progredir em direção à superação dos seus desafios.
Durante anos, as empresas se concentraram em empurrar produtos e serviços para os seus clientes. Muitas ainda fazem isso hoje (jogue a primeira pedra quem nunca comprou algo de que não precisava seduzido por promessas de “grandes oportunidades”). Essa abordagem cai por terra assim que o cliente percebe que comprou gato por lebre.
Entretanto, somos seres complexos e nem sempre essa percepção é clara ou imediata. O custo da mudança de um produto ou solução para outra opção pode ser uma barreira. Não falo só de custo financeiro. Mudar um hábito pode ser arriscado, demorado e emocionalmente doloroso.
Agora, imagine essa mudança em nível organizacional (e não individual). Vamos pensar em uma relação típica entre duas empresas (B2B) em um processo de aquisição de software.
De um lado, temos o cliente:
- Gatekeepers que ajudam seus gestores a gerir o próprio tempo;
- Analistas técnicos encarregados de adquirir e gerenciar a solução (de fato, aqueles que mais arriscam seus empregos em caso de uma compra ruim);
- Usuários que irão operar o software;
- Equipes de suporte que poderão ser chamados em caso de falhas na solução;
- Compradores corporativos em busca da melhor oferta;
- Decisores de nível executivo, interessados no retorno financeiro da transação.
Do outro, o fornecedor:
- Mensagens e materiais de comunicação e vendas em diversos canais;
- Profissionais de vendas ávidos por alcançar suas metas;
- Equipe técnica responsável pelo desenvolvimento da solução;
- Equipe técnica responsável pela implementação;
- Equipe de suporte;
- Diretores executivos interessados em grandes contas, mas sem tirar o olho das entregas
Como podemos ver, o nome “vendas complexas” vem a calhar.
A proposta de valor de uma oferta b2b
Perfis de clientes nas proposições de valor em transações b2b envolvem, tipicamente, diversos stakeholders na busca, avaliação, compra e uso de um produto ou serviço. Cada um deles tem diferentes trabalhos, dores e ganhos.[3]
A proposta de valor de uma oferta b2b nasce nos desafios organizacionais e resultados de negócios esperados pelos diferentes perfis profissionais envolvidos na compra e no uso de uma determinada solução corporativa. Somente a partir desse entendimento você poderá descobrir de que forma as características do produto ou serviço ofertado pela sua organização atendem (ou falham em atender a) esses clientes. E de que forma essas soluções criam ganhos ou aliviam as dores dos clientes enquanto buscam superar seus desafios. Ou, colocado de outra forma: de que maneira ajudam os clientes a progredirem em direção a essa superação.
Por isso, para criar uma proposta de valor para a sua solução b2b, você precisa primeiro responder:
- Quem são os principais stakeholders envolvidos no processo de compra?
- Quais desafios eles estão tentando superar?
- Quais obstáculos se opõem à superação desses desafios?
- Quais resultados eles esperam alcançar ao final desse processo?
Existem diferentes caminhos para responder a essas perguntas. Todos eles passam por uma única estrada: a pesquisa.
Quantidade x Qualidade
Big Data, Analytics, Data Science… Todas elas, áreas de conhecimento de valor inestimável que vêm ganhando corpo com o aumento das capacidades de processamento e conexão dos dispositivos tecnológicos: smartphones, computadores, equipamentos industriais, eletrodomésticos, automóveis e outras máquinas que fazem parte do dia-a-dia de muitos profissionais. É possível que, hoje, os tomadores de decisão tenham acesso a uma amplitude de dados como nunca tiveram.
Mas, como disse Clayton Christensen[4]:
“Em inovação, as grandes percepções têm mais a ver com profundidade do que com amplitude.”
Compreender a profundidade dos desafios dos profissionais envolvidos na aquisição, no apoio ao uso e no uso de uma solução é a base para a criação de uma proposta de valor b2b.
E em pesquisa, quando falamos em profundidade, estamos falando em qualidade (e não quantidade, como fazem as análises estatísticas). A pesquisa qualitativa se baseia em conversas aprofundadas, em diferentes formatos. No nosso caso, damos preferência a entrevistas individuais em profundidade, que podem ser facilmente realizadas em vídeo e gravadas para análise posterior.
Perceba que, nessa etapa, ainda não temos muita ideia do que encontraremos. Por isso, a entrevista é a melhor forma de capturar percepções, significados e, principalmente, contextos. Mas existe um cuidado especial aqui. Na verdade, o entrevistado não é a principal unidade de análise, mas sim o seu desafio. O que queremos descobrir está mais relacionado ao seu processo de compra e uso, ao progresso que ele está tentando fazer. E é sobre essa técnica que falaremos a seguir.
O desafio do cliente que embasa a proposta de valor
Um pouco de teoria
O que chamamos de desafio[5] pode ser entendido como Job-To-Be-Done. Tanto Clayton Christensen quanto Anthony Ulwick desenvolveram métodos baseados nessa teoria.
A base é simples: os clientes não ligam para a sua solução, mas sim para os desafios que a sua solução os ajuda a superar.
É um desafio profissional, mas que também vislumbra resultados pessoais, além de, é claro, resultados funcionais. E é pela aferição desses resultados que esse cliente saberá se teve ou não sucesso na superação do seu desafio.
As vantagens dessa abordagem, presente no processo ODI ® (Outcome-Driven Innovation) e na teoria JTBD (Jobs-To-Be-Done), são muitas:
O foco é no desafio, e não na solução
Imagine o desafio de se deslocar de um ponto a outro em uma cidade. Ao longo dos anos, tivemos diversas soluções para isso: desde cavalos até automóveis, chegando a serviços como ônibus, metrô, táxi e, mais recentemente, aplicativos de transporte.
Os desafios possuem componentes funcionais, sociais e emocionais
Para me deslocar de um ponto ao outro em uma cidade, eu poderia usar uma BMW ou o Metrô. A BMW certamente fará com que eu me sinta importante, e eu esperaria ser observado pelas pessoas na rua enquanto a dirijo no trânsito, e percebido como alguém bem-sucedido, apesar do engarrafamento. Também me faria me sentir confortável enquanto recosto no banco que praticamente se molda às minhas costas. E o ronco do motor, confesso, me daria a sensação de liberdade, nas ocasiões que me permitissem acelerar entre um semáforo e outro. Por outro lado, o Metrô não me entregaria nenhum conforto, mas me faria chegar mais rápido onde preciso estar.
Um desafio é estável ao longo do tempo
O desafio é agnóstico à sua solução. Ele permanece estável ao longo do tempo, enquanto soluções vêm e vão, muitas vezes em categorias diferentes (perceba como os estacionamentos pagos foram afetados pelo surgimento dos aplicativos de transporte).
Os resultados vêm do desafio superado, e não do cliente
Os resultados esperados com a superação do desafio devem ser o foco de análise. É a partir deles que o cliente saberá se teve ou não sucesso. Pode ser algo que ele queira aumentar (nesse caso, um ganho esperado), ou algo que ele queira reduzir (o que podemos entender como uma dor a ser minimizada ou evitada)
Se você souber o que medir, saberá para onde devem caminhar os seus esforços de inovação
O sucesso da sua solução deve ser mensurado a partir do sucesso do cliente em alcançar os seus resultados esperados. Ou seja: são as métricas de sucesso do cliente, e não os seus processos internos, os melhores indicadores de sucesso da sua inovação.
Um pouco de prática
Vamos fazer um exercício…
Imagine um Gerente de Marketing encarregado da missão de organizar as informações dos clientes para facilitar a tomada de decisão ao longo da jornada de compra. O mais comum é que ele comece buscando por plataformas de CRM, identificando os requisitos do sistema que busca a partir da forma como, hoje, gerencia o seu processo de vendas. E é aí que a coisa começa a desandar…
Um vendedor mediano (do lado do Fornecedor) irá se preocupar logo em mostrar os diferenciais da plataforma que ele representa. Mas somente um vendedor realmente bom buscará entender não apenas o seu processo de vendas, mas de que forma ele poderia otimizar esse processo para, só então, apresentar alguma solução.
Como vimos, o comprador técnico é quem se submete a um maior risco ao adquirir a sua solução corporativa. Por isso, vamos nos colocar por um instante no lugar dele para entender o seu contexto (todos os nomes, dos profissionais e das empresas, são fictícios).
Márcio está na Agnus há 6 anos. É dedicado, detalhista e muito cuidadoso com suas entregas. É visto como uma referência de profissionalismo na empresa.
Ele já era responsável pela administração do CRM quando, recentemente, foi promovido a Gerente de Marketing. Isso ocorreu logo após a fusão com a Livor, ambas atuantes no mercado de serviços profissionais. Com o CRM, Márcio consegue rastrear os leads provenientes das ações de Marketing, o que o ajuda não só a calcular o retorno sobre os investimentos em Marketing, mas também a saber para onde direcionar o orçamento no próximo ano. Além disso, Márcio tem a missão de promover a adesão ao uso da plataforma.
A Agnus possuía 12 profissionais na área de vendas e a Livor, 8. Rotinas diferentes, culturas diferentes, todos agora sob a gestão de Augusto, o Diretor de Vendas e um dos sócios da Agnus Livor. Felizmente, a Agnus já possuía um processo de vendas estruturado e seus vendedores, em sua maioria, usavam regularmente o CRM. Entretanto, os vendedores provenientes da Livor não tinham o hábito de utilizar a ferramenta. Márcio já estava programando a unificação das duas plataformas, quando recebeu do Diretor Financeiro a notícia de que não poderiam arcar mais com a ferramenta que a Agnus já utilizava, e precisaria buscar uma outra solução. Era uma decisão já aprovada pelo conselho e não havia o que fazer. Em dois meses, o contrato se encerraria e o problema teria que estar solucionado.
Eu confesso que não gostaria de estar na posição do Márcio…
Mas podemos nos imaginar nessa posição e trazer à tona o seu desafio principal e os resultados que ele espera alcançar.
Podemos dizer que o desafio principal do Márcio é organizar as informações dos clientes ao longo da jornada de compra. Para isso, ele precisará cumprir uma série de etapas, desde definir os requisitos da solução até promover o uso do CRM por toda a equipe de vendas continuamente, passando, naturalmente, pela contratação e implementação de uma nova plataforma de CRM. Alguns dos resultados que ele espera obter ao longo desse processo são:
- Aumentar a quantidade de vendedores utilizando o CRM corretamente em todo o processo de vendas;
- Aumentar a acuracidade das mensurações de ROI do Marketing para direcionar decisões orçamentárias;
- Minimizar as chances de avançar além do prazo de término do contrato da plataforma atual;
- Reduzir o tempo gasto em ajustes em diversos campos do CRM ao longo da operação;
- Reduzir o tempo gasto em integrações entre sistemas legados;
- Reduzir o tempo necessário para cada vendedor imputar informações no CRM.
Percebeu que existe um padrão? Uma sintaxe?
A sintaxe do desafio pode ser definida pela seguinte estrutura[6]:
[verbo] + [objeto] + [contexto esclarecedor]
Exemplo: Promover o uso do CRM por toda a equipe de vendas continuamente
Enquanto a estrutura do resultado esperado segue esse formato:
[direção] + [métrica] + [objeto de controle] + [contexto esclarecedor]
Exemplo 1: Aumentar a quantidade de vendedores utilizando o CRM corretamente em todo o processo de vendas
Exemplo 2: Aumentar a acuracidade das mensurações de ROI do Marketing para direcionar decisões orçamentárias
Exemplo 3: Reduzir o tempo necessário para cada vendedor imputar informações nos campos utilizados com maior frequência.
Agora, imagine que cada desafio é, na verdade, uma estrada. Ao longo dessa jornada, o cliente tem à frente uma série de obstáculos que precisa superar antes de obter sucesso com o desafio.
No caso do Márcio, ele precisará:
Estamos sendo breves neste exercício. É natural que, em um processo de investigação junto aos clientes, surjam dezenas de desafios que o cliente precise superar ao longo da jornada, cada qual com os seus resultados esperados. E estamos falando aqui apenas dos desafios funcionais.
Quais seriam os desafios emocionais e sociais do Márcio?
Desafios emocionais e sociais
Sabemos que o Márcio é dedicado e bem conceituado no ambiente de trabalho. Agora, vamos tentar imaginar quais seriam os seus desafios emocionais e sociais?
Um desafio emocional indicará como o Márcio quer se sentir ao longo deste processo, seja de forma positiva ou negativa (evitar sentir). Por exemplo, na etapa 4, ou seja, no momento de efetuar a contratação do fornecedor responsável pela solução, Márcio precisa se sentir-se seguro. Uma sensação intensa de insegurança aqui poderia fazê-lo voltar à etapa 2 e buscar outros fornecedores. Na etapa 5, momento de implementação da solução, Márcio quer evitar sentir-se arrependido por ter tomado uma decisão ruim.
Já um desafio social mostrará como nosso protagonista deseja ser percebido ao longo da jornada. Para o Márcio, é importante ser percebido como alguém apto para exercer o novo cargo que ocupa. Ele deseja manter a imagem de profissionalismo dentro da organização e conhecer outros profissionais experientes com quem possa aprender.
Importância e satisfação: a priorização das necessidades
Durante o processo investigativo, é preciso descobrir quais necessidades (expressas em forma de resultados esperados) o cliente mais valoriza. Para alguém que, ao se deslocar de um ponto a outro na cidade, valoriza mais o conforto do que o tempo de deslocamento, um automóvel pode ser a melhor opção. Por outro lado, para alguém que precisa impreterivelmente chegar ao local desejado em determinado horário, em um momento em que o trânsito está pior do que de costume, o Metrô será uma opção mais adequada.
A priorização das necessidades do cliente, ou seja, saber quais delas são as mais importantes, ajudará o fornecedor a descobrir formas até então desconhecidas para atender a esse cliente.
Da mesma forma, compreender quais necessidades do cliente estão sendo mais atendidas ou menos atendidas (lacunas de satisfação) pelas soluções atuais ajudará a definir as oportunidades de atuação, seja para posicionar melhor um produto ou serviço no mercado, implementar novas funcionalidades, ou desenvolver novas soluções.
Entendemos o lado do cliente e seus desafios. Agora, precisamos saber o que fazer com isso.
O lado do fornecedor – combinando os desafios com capacidades e escolhas
“Strategy is deciding whose business you are going to turn away.”
David Maister[7]
O processo de investigação que desvenda os desafios do cliente por si só já traz boas ideias. Mas é quando olhamos para as capacidades da organização, à luz desses desafios, que podemos vislumbrar as oportunidades de inovação.
Conforme são identificadas as prioridades e as lacunas de satisfação dentre as necessidades do cliente, a decisão de para onde direcionar os esforços de inovação vai aos poucos sendo evidenciada. Mas é preciso cautela: as necessidades de alta importância dos clientes já atendidas pela organização de forma altamente satisfatória não podem ser abandonadas. Os atributos de valor que atendem com alto grau de satisfação às principais necessidades dos clientes revelam os diferenciais da empresa. A manutenção desses atributos deve ser não só prioridade estratégica, mas foco de toda a comunicação com o mercado. Isso pode parecer óbvio, mas sabemos que não é raro uma empresa perder o foco da inovação e, por consequência, sua posição na mente do consumidor.
Também vale ressaltar que nem toda necessidade não atendida será uma boa oportunidade de negócios. Não só porque o custo de desenvolver as capacidades para isso pode ser alto, mas também porque os recursos são limitados. Ao mover esforços em uma direção, áreas importantes podem acabar desguardadas.
A análise da jornada do cliente pode trazer um bom panorama de em quais momentos e de que forma a sua proposta de valor pode atender às necessidades desse cliente.
Atributos de valor
Uma proposta de valor precisa ser expressa de forma sintética e, ainda assim, reunir nessa expressão as características do produto ou serviço que atendem às necessidades dos clientes. Mas, como sintetizar uma ideia em uma frase curta? É aí que entram os atributos de valor.
Os atributos de valor são as qualidades do fornecedor que atendem às necessidades específicas mais valorizadas pelos clientes. Além de estar expresso na proposta de valor, quando desdobrado, cada atributo revela as necessidades do segmento de clientes que atende.
Características de uma boa proposta de valor
Como saber se, ao final disso tudo, sua empresa conseguiu chegar a uma boa proposta de valor?
No livro Value Proposition Design, os autores definem as 10 principais características de uma proposição de valor. Adaptamos aqui tais característica conforme os conceitos que utilizamos, porém mantendo a essência original.
- Estão impregnadas em grandes estratégias de negócio;
- Focam nos desafios, dores e ganhos que mais interessam aos clientes;
- Focam nos desafios não satisfeitos, dores não resolvidas e ganhos não realizados;
- Miram em poucos desafios, dores e ganhos – mas o fazem extremamente bem;
- Vão além dos desafios funcionais e endereçam desafios emocionais e sociais;
- Alinham-se às formas como os clientes medem sucesso;
- Têm foco em desafios e resultados que algumas organizações pagarão muito para superar;
- Diferenciam-se dos concorrentes nos desafios, dores e ganhos que realmente importam aos clientes;
- Vencem dos concorrentes substancialmente em ao menos uma dimensão;
- São difíceis de copiar.
E então? Sua proposta de valor tem essas características? O que mais você incluiria?
Essa é a forma como enxergamos e trabalhamos esse tema hoje, mas gostaríamos de conhecer a sua opinião ou tirar suas dúvidas. Fique à vontade para dar sua contribuição a esse assunto tão importante para as organizações.
[1] KOTLER, Philip; PFOERTSCH. B2B Brand Management
[2] KOTLER, Philip. Kotler on Marketing
[3]OSTENWALDER, Alexander e outros. Value Proposition Design: How to Create Products and Services Customers Want (The Strategyzer series)
[4] CHRISTENSEN, Clayton M., David S. Duncan e outros. Muito Além da Sorte: Processos Inovadores Para Entender o Que os Clientes Querem. Bookman, 2017.
[5] Na teoria original – Jobs-to-be-done – o que chamo aqui de desafio pode ser traduzido diretamente como trabalho. A denominação desafio me foi emprestada pelo Fernando Ximenes, fundador da Escola da Consultoria.
[6] ULWICK, Anthony; BETTENCOURT, Lance A. Giving customers a fair hearing. MIT Sloan Management Review. 2008.
[7] MAISTER, David. Strategy means saying “no”. 2006. Disponível em: https://davidmaister.com/articles/strategy-means-saying-no/
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