Segmentação de clientes em mercados B2B

Você não tem um único cliente sequer que seja igual a outro. Explicando melhor o raciocínio: se analisarmos cada pessoa em seu contexto individual, e entendermos que esse contexto é único, podemos afirmar que cada cliente não terá as mesmas necessidades de outro cliente. Isso pode parecer óbvio colocado dessa forma, mas quando a sua força de vendas está focada no produto e não no cliente, as necessidades do último são frequentemente mal compreendidas e muito mal endereçadas. E esse é o principal motivo pelo qual você deve adotar uma abordagem segmentada nos seus relacionamentos B2B.

Adotar uma estratégia de segmentação passa por atingir o ponto de equilíbrio entre o que é ideal e o que é prático, considerando a obtenção de lucro a médio e a longo prazo. O ideal seria contar com um tipo de abordagem para cada cliente, o que pode ser bem pouco prático se você possuir uma base de, digamos, 50 clientes ou mais. O outro extremo seria ser totalmente prático, se relacionando com todos da mesma forma. Nesse último caso, você poderia sacrificar justamente os seus médio e longo prazos, ao focar excessivamente em eficiência, adotando uma abordagem única para todos os clientes. Ainda que pouco onerosa em um primeiro momento, essa opção poderia implicar na perda de clientes ao longo do tempo, aumentando o seu churn e reduzindo o seu CLTV (saiba mais sobre esses indicadores nesse artigo). Entretanto, precisamos seguir “nem tão ao mar e nem tanto à terra.” Isso significa construir um modelo de segmentação que o ajude a entregar mais valor para os seus diferentes grupos de clientes. Mas, como fazer isso?

Existem, no mercado, diferentes formas de segmentação de clientes, umas mais e outras menos recomendáveis. Vamos abordar algumas delas aqui para, ao final, esclarecermos o que acreditamos ser o melhor caminho para a segmentação de clientes B2B. Cabe ressaltar que, para colocar em prática qualquer estratégia de segmentação, você precisará de uma base de informações sobre os seus clientes devidamente organizada. O mais recomendado é estabelecer um processo de inteligência de mercado que direcione essa segmentação.

1. Porte da Empresa

Classificações com base no porte da empresa podem parecer fazer muito sentido, uma vez que empresas grandes e pequenas costumam ter estruturas e necessidades bem diferentes. Entretanto, dependendo do setor de mercado, definições como grande e pequena empresa podem variar, bem como os critérios utilizados para essa definição de porte. Tomemos como exemplo o Grupo Pão de Açúcar, com mais de R$ 40 Bilhões de faturamento e cerca de 140.000 funcionários: é a maior varejista do país, podendo ser enquadrada como uma grande empresa, ou gigante, segundo algumas segmentações. Bem maior que a Cielo, por exemplo, que possui apenas 2.400 funcionários. Entretanto, com 55% do mercado de operação de cartões, a Cielo também é líder em seu segmento, e fechou 2016 com uma receita líquida de R$ 12,3 Bi. Nem sempre o número de funcionários será um bom balizador para determinar o tamanho de uma empresa.

O BNDES utiliza a seguinte classificação de porte, segundo a receita operacional bruta anual (dados de 03/2016):

  • Microempresa: Menor ou igual a R$ 360 mil
  • Pequena empresa: Maior que R$ 360 mil e menor ou igual a R$ 3,6 milhões
  • Média empresa: Maior que R$ 3,6 milhões e menor ou igual a R$ 300 milhões
  • Grande empresaMaior que R$ 300 milhões

​Entretanto, se tomarmos essa única classificação como critério para segmentação, estaremos colocando na mesma cesta empresas totalmente diferentes: em mercados diferentes, com estruturas diferentes e certamente com necessidades diferentes. Por isso, embora bastante utilizado, o porte de uma empresa, isoladamente, pode ser insuficiente para determinar fatores relacionados a necessidades específicas dos clientes.

2. Volume de vendas Recentes

Também é comum classificar os clientes levando em conta o seu volume de vendas recentes. Nesse caso, são considerados prioritários os clientes com o maior faturamento no último ano, nos últimos dois anos ou outro período, o que dependerá da natureza do seu negócio, do ciclo médio de vida do seu cliente, ou ambos.

Nesse modelo, os clientes são classificados mais ou menos da seguinte maneira (as cifras servem apenas como um exemplo):

  • Grupo 1: clientes com contratos acima de R$ 20 MM
  • Grupo 2: clientes com contratos entre R$ 10 e R$ 20 MM
  • Grupo 3: clientes com contratos entre R$ 5 MM e R$ 10 MM
  • Grupo 4: clientes com contratos menores que R$ 5 MM

Entretanto, esse modelo também pode apresentar problemas. Um cliente com contratos acima de R$ 20 MM pode exigir um custo de operação proporcionalmente muito maior do que um cliente do Grupo 2, por exemplo. Nesse caso, não só a margem desse cliente poderia ser menor, como também haveria o risco da perda do cliente do grupo 2, caso ele não obtenha o valor esperado do relacionamento com a sua empresa, uma vez que não será tratado com a devida prioridade.

3. Setor de Mercado

​Segmentar seus clientes de acordo com o seu setor de mercado é certamente mais produtivo do que utilizar as segmentações anteriormente abordadas. Afinal, cada setor possui linguagens, regulações, flutuações e desafios específicos.

Demonstrar expertise no setor onde seu cliente atua é o caminho para ser percebido como parceiro estratégico. Segmentações com base no setor de mercado reúnem clientes com necessidades comuns, o que irá facilitar a sua entrega de valor para o cliente. Também existe uma grande disponibilidade de informações sobre setores específicos de mercado, como revistas especializadas, entidades de classe, congressos e feiras.

Entretanto, cabe uma ressalva aqui. Empresas do mesmo setor muitas vezes têm posicionamentos diferentes, estágios diferentes de maturidade e culturas diferentes também. Em consequência disso, enquanto uma empresa pode estar mais preocupada com a qualidade da entrega, com uma solução no estado-da-arte, para outra o preço baixo será o fator determinante, por mais diferenciada que seja a sua solução. Isso nos leva ao próximo critério de segmentação.

4. Valor

​Aqui, precisamos considerar valor sobre dois aspectos para então obtermos o ponto de equilíbrio entre eles: o valor percebido pelo cliente e o valor obtido do cliente.

 

Valor percebido

Esse critério consiste em, primeiramente, entender com o cliente o que ele valoriza. Muitas vezes isso não será revelado em uma pergunta direta, pois o próprio cliente pode não saber expressar ao certo o que valoriza. Mas existem diferentes maneiras pelas quais você pode coletar informações e mapear o valor percebido pelos seus clientes: visitas do pessoal de vendas e marketing; histórico de reclamações e/ou dúvidas dos clientes; resultados de pesquisas em profundidade, pesquisas de satisfação e focus groups; benchmarking; win/loss.

É importante que você, além de identificar os atributos valorizados pelo seu cliente, conheça também o desempenho da sua empresa em cada um desses atributos. Por exemplo, se o seu cliente considera a “força da marca” como um atributo de alta importância, você precisa saber como ele vê a sua empresa sob esse mesmo atributo.

 

Valor obtido

O valor obtido de cada cliente não deve ser aferido pela receita com esse cliente, mas sim pelo lucro bruto obtido com ele. Como vimos, há casos em que um cliente possui um custo operacional tão alto que pode acabar prejudicando o seu relacionamento com outros clientes, mais lucrativos. Nesse caso, você precisa reverter a situação: o mais aconselhável é procurar identificar o que esse cliente valoriza e qual o desempenho da sua empresa nos atributos de valor mais importantes para ele. Isso lhe dará uma visão mais abrangente do problema, para encaminhar possíveis soluções.

Após obter as informações de valor percebido e valor obtido dos seus clientes, classifique-os segundo esses critérios. Você pode utilizar os próprios atributos para nomear os grupos como, por exemplo: “fãs da marca”, ou “caçadores de preço”. Naturalmente, esses dois grupos terão necessidades bem diferentes, e deverão ser tratados de maneiras diferentes.

Considerações

Não nos propomos a definir a melhor forma de segmentação para qualquer perfil de empresa. Naturalmente, existem inúmeros outros formatos e modelos de segmentação.  Mas seja qual for a opção adotada, é importante garantir que cada cliente só exista em um único grupo de clientes, e que ele possa ser facilmente identificado como elemento desse grupo. Você pode combinar diferentes fatores de classificação para definir a sua segmentação, mas evite tornar a identificação excessivamente complexa. Esse artigo revela o que acreditamos ser o mais adequado hoje, em um cenário onde os clientes são melhor informados, mas lidam com cada vez mais desafios e dispõem de cada vez menos tempo. Naturalmente, isso exige uma maior sofisticação na forma como nos relacionamos com nossos clientes B2B.

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