Estratégias, pessoas e mercado: como o sucesso das organizações passa por desvendar o comportamento humano

​Durante muito tempo, ao escutar a palavra “Mercado”, me vinham à mente as cenas das bancas de frutas e outros alimentos em um velho mercado municipal, na minha cidade natal. Ainda hoje, são memórias vívidas de uma verdadeira explosão de sentidos: vozes em dissonância, sons de caixa se arrastando, e uma incrível diversidade de aromas. Talvez grande parte das pessoas imagine a mesma cena, típica de uma feira popular: dezenas de odores misturados, sabores de frutas adocicadas como mel e feirantes sorridentes oferecendo gratuitamente cortes frescos de abacaxis, melancias, mangas e outras delícias, em uma verdadeira disputa para comprovar quem tem o melhor produto. A venda consagra o vencedor dessa competição, que se repete a cada minuto, com cada cliente que se detenha para fazer a prova. Mas não se engane: essa cena barulhenta e aparentemente caótica oculta uma perfeita harmonia entre conhecimento de mercado e relacionamento com o cliente.

A posição do feirante permite que, ao mesmo tempo em que se relaciona com o seu cliente, consulte os preços e produtos dos concorrentes e adapte os seus próprios preços rapidamente, simplesmente rasgando um novo pedaço de papelão e incluindo ali um novo preço. Da mesma forma, obtém feedback instantâneo dos clientes em relação aos seus produtos. Nas empresas, entretanto, o cenário é bem diferente. Principalmente em mercados B2B, onde o conhecimento sobre a concorrência é limitado. São muitas informações em circulação e cada setor se responsabiliza por uma parte desse processo. E o árduo trabalho de reproduzir essa harmonia em um sistema complexo, ou seja, fazer com que a estratégia se reflita na execução – e vice-versa – depende de um elemento central e dinâmico: as pessoas que compõem esses sistema, dentro e fora da organização.

​Pessoa = pessoa + contextoAo longo da minha careira profissional, tive o privilégio de atuar em áreas essencialmente relacionadas ao comportamento humano: design, aprendizagem organizacional e marketing. Todas esses campos de conhecimento nos obrigam a descobrir mais sobre as pessoas: quem lerá tal livro; quem interpretará tal identidade de marca; quem irá consumir tal conteúdo para aprender mais sobre o assunto em questão; quem irá comprar tais produtos e serviços. Quem, quem e quem. São pessoas, sempre imersas em um contexto. Sim, pois quando falamos de pessoas, não basta considerarmos suas características de forma isolada. Como na célebre frase do filósofo espanhol Ortega y Gasset:

“O homem é o homem e a sua circunstância”

​O fato é: nós não nos comportamos como gostaríamos de nos comportar. Mas o que isso significa, afinal?

A psicologia e, mais recentemente, a economia comportamental, têm boas explicações. Por exemplo, a nossa tendência em tomar decisões com foco em recompensas imediatas, mesmo em detrimento do próprio futuro. “Há uma tensão fundamental, em seres humanos e outros animais, entre agarrar recompensas disponíveis no presente, e ser paciente por recompensas no futuro.”, diz o professor de Harvard, David Laibson, nesse artigo publicado pela Harvard Magazine.

Se perguntarmos a alguém “o que prefere comer agora?”, e dermos como opções chocolate ou uma fruta, a imensa maioria das pessoas optaria pelo chocolate. Entretanto, se fizermos a mesma pergunta considerando não hoje, mas uma semana a partir de agora, a tendência é que escolham a fruta. Isso justifica em parte as decisões que visam o curto prazo (prazer imediato) em detrimento do que seria benéfico a longo prazo (alimento saudável). Existe uma clara distinção entre as nossas intenções e as nossas ações. E esse ato de planejar e não executar se reflete – e até se amplifica – nas organizações sociais às quais pertencemos.

Quais são as consequências dessa realidade para o desempenho das organizações?

O desenvolvimento das estratégias organizacionais, com frequência, ignora as minúcias envolvidas na operação. Mas até mesmo a mais simples das ações de comunicação – como a composição de um email – pode alterar de forma significativa o alcance dos seus objetivos: seja engajar um funcionário na adoção de um novo processo ou convidar um cliente para um evento exclusivo. O título do e-mail, a composição do texto e o tipo de imagem alteram a forma como as pessoas irão perceber a sua comunicação e, consequentemente, as taxas de abertura, cliques e respostas.Dirigentes de grandes organizações, economistas e outros estrategistas gostam de discutir sobre grandes questões em nível macroscópico. Os pequenos detalhes de execução, ligados à aparências, formatos de imagem e texto, facilidade de interpretação e utilização são relegados  ao pessoal de apoio. Mas segundo Sendhil Mullainathan, professor de Economia em Harvard, esse trabalho é central: “Deve haver tanta energia intelectual dedicada a estas escolhas de design, quanto à escolha de uma política em primeiro lugar. A economia comportamental pode ajudar-nos a projetar essas escolhas de maneira sensata.”Desvendar o comportamento humano requer questionar as nossas próprias crenças e utilizar os estímulos certos em cada situação. Incentivos financeiros, por exemplo, podem acabar minando o desempenho ao invés de aprimorá-lo. Por mais estranho que isso nos possa parecer, há um considerável número de estudos que comprovam essa afirmação, como esse artigo de Dan Ariely. A recompensa ativaria uma série de mecanismos psicológicos que produzem reações indesejadas, como o aumento da excitação, o estreitamento da atenção e a preocupação com a própria recompensa.

O entendimento do comportamento humano não é exatamente ausente na administração de empresas. Até muito pelo contrário: técnicas de pesquisa e observação são frequentemente utilizadas para identificar e compreender o comportamento das pessoas, geralmente em situações de compra ou na utilização de produtos e serviços. Entretanto, menos se tem feito para mapear o comportamentos das pessoas dentro das organizações, em situações específicas de trabalho. Desde tarefas simples, como ler um e-mail sobre determinado assunto, ou tangibilizar em ações uma iniciativa organizacional, a forma como as atividades são executadas são o reflexo direto da cultura em uma empresa. Os comportamentos das pessoas nas organizações são a manifestação mais clara e evidente da cultura, e não aquilo que os dirigentes pensam ser, ou o que é divulgado para o público no website corporativo.

O descolamento entre a estratégia e a execuçãoA economia comportamental nos ajuda a entender porque a estratégia se tornou tão desvinculada da sua própria execução. Nossa limitação como seres humanos nos impõe uma condição em que tendemos a planejar e não realizar. Com certa frequência, condenamos o longo e o médio prazo em busca de resultados imediatos.

Uma outra causa para esse desvínculo seria o próprio desenvolvimento da estratégia enquanto campo de estudo. Ao longo dos anos, surgiram infindáveis consultores e especialistas em estratégia com foco intenso na sua formulação, mas não na sua implementação. Tornou-se mais um exercício de análise do que uma arte, mais frio e menos inspirador. Em seu livro Strategy, Cynthia Montgomery traduz bem essa situação:

“Perseguindo um novo ideal, perdemos de vista o valor do que tínhamos — a riqueza do julgamento, a continuidade de propósito, a vontade de comprometer uma organização para um caminho particular.”

Hoje, temos a possibilidade de construir uma inteligência corporativa como nunca antes. Big Data, análises preditivas e inúmeras tecnologias em nuvem já fazem parte da realidade de muitas organizações. Com algum esforço e experiência, pode-se conseguir informações de mercado extremamente valiosas em poucas horas. De qualquer lugar, é possível fazer reuniões, apresentar projetos ou participar de sessões de treinamento de forma remota. As tecnologias digitais estão revolucionando a forma de se trabalhar, mas ainda não resolveram o gap entre a estratégia e a execução.

E sabe por quê?

Porque insistimos em utilizar as novas tecnologias para fazer as coisas como fazíamos antes. Por que não aprendemos dessa forma e tendemos a replicar o modelo aprendido. Esquecemos de envolver na formulação aqueles que irão implementar as estratégias. Por que não conhecemos suficientemente bem essas pessoas. A desconexão entre a estratégia e a execução é a desconexão entre as pessoas em diferentes níveis hierárquicos.

No final, somos todos humanosConceber estratégias não é algo trivial. Envolve pensamento abstrato e analítico, além de conhecimento amplo do negócio, do mercado e da própria organização. Mas não é um trabalho apenas racional. E é nesse último ponto que o papel dos líderes pode fazer a diferença. O envolvimento do grupo responsável pela estratégia com o processo de criação reforça um sentimento de pertencimento ao grupo, o que alimenta o compromisso. Caberá a cada participante do processo fortalecer mutuamente esse compromisso no dia a dia, com suas equipes.

É natural que nos desviemos do caminho, por isso existe a necessidade de atuação do grupo. Também é natural que esse caminho precise ser modificado. Uma vez que cada participante esteja envolvido na criação, irá conhecer as circunstâncias que apoiam a estratégia – e poderá sinalizar quando uma ou mais dessas circunstâncias se modificarem.

Para se posicionar no mercado e sobreviver, uma empresa precisa, antes de tudo, ter consciência das próprias limitações e potenciais. E conhecer, por meio das evidências comportamentais dos seus profissionais, as características que tornam essa empresa única. Afinal, conhecer o comportamento humano é apenas o primeiro passo para ampliar o tão vasto conhecimento sobre si mesmo.

Encerro concordando com Oscar Wilde:

“Somente os rasos conhecem a si mesmos.”

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